В зависимости от специфики вашей организации, ответственности сотрудников и иных факторов, список неделегируемых задач можно расширить. Однажды сотрудники понимают, что намного удобнее, когда руководитель их обслуживает. Делегированное задание возвращается на стол самим руководителем.
В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время. Самое главное в решении любой проблемы — определить ее, узнать о ее существовании. Попробуйте этот прием и, возможно, вы избавитесь от проблем.
Допустим, вы правильно делегировали сотруднику, убедились, что он все понял и у него достаточно компетенций. Конечно, вы сказали ему, что он может рассчитывать на вашу помощь в случае трудностей. Если такие трудности возникают, не пытайтесь решить их мимоходом! Выделите для этого время, чтобы провести полноценную беседу и разбор задачи с сотрудником. – с одной стороны, вы показываете сотруднику, что он не один и вы готовы прийти на помощь.
— Оцените Результаты Работы
Этот подход снижает потребность в постоянных обращениях и позволяет сохранить ресурсы для срочных ситуаций. Результатом такого подхода является снижение производительности компании, а также эмоциональное и физическое истощение руководителя. Невозможно эффективно управлять офисом, выполняя одновременно функции, требующие стратегического планирования. Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит — сам виноват, в следующий раз будет больше стараться.
Пусть сотрудник четко сформулирует суть проблемы и предложит возможные варианты решения. Первое время можно Тестирование по стратегии чёрного ящика задавать уточняющие вопросы, чтобы сотрудник смог выбрать оптимальный вариант решения. Важно поддерживать сотрудника, чтобы он чувствовал уверенность в своих способностях.
— Объясните Суть Задачи
То есть сотрудник понимает, что ИМЕННО ОН отвечает за конечный результат и должен приложить все усилия для его достижения. Часто необходимость делегировать появляется, когда у руководителя уже «сгорели все сроки». Тогда он дает задачу первому встречному сотруднику и не успевает подготовить инструкцию для ее выполнения. В результате сотрудник допускает много ошибок, и итоговый результат получается очень посредственным.
И понимающий руководитель поспешит на помощь, как Чип и Дейл в одном лице. В итоге задача выполнена, подчиненный счастлив, ну а начальник… уж как-нибудь вытерпит. Может показаться, что это подчинённые настолько ленивы, жестоки или непорядочны — им бы только “навешать обезьян” на плечи начальника. На самом деле люди поступают так, как им легче, как им позволяют и как подталкивает их поступать сложившаяся ситуация.
- Во всяком случае так выглядит обратное делегирование.
- Как только проблема обратного делегирования определена, при попытке подчинённых перепоручить задачу обратно вам — не принимайте ее, а направляйте на исполнителя.
- Высвободить время и масштабировать работу руководителя.
- Иногда такие простые вещи, как доверие, своевременный мудрый совет и дружеская поддержка мотивируют на продуктивную работу и достижение высоких результатов.
- Тем временем запущенные проекты, которые поддерживает руководитель, превращаются в рутинные повторяющиеся действия.
Если задачи слишком часто возвращаются обратно, дело может быть не только в подчиненных. Следует научиться выявлять истинные причины просьб и обращений сотрудников о помощи, чтобы правильно на них реагировать. Такой способ обычно «прокатывает» в компаниях с демократичным стилем управления, когда в коллективе складываются дружеские отношения. Сотрудник слезно уверяет, что он не справляется, ничего не получается, полный завал плюс еще личные проблемы – дети, тещи/свекрови, приезд родни из Воронежа и т.
Ситуация казалась бы абсурдной, если бы не происходила с каждым вторым руководителем. Начальник обратное делегирование завален работой, сотрудники ждут от него выполненных обязательств. Со временем сотрудник станет способен организовать процесс самостоятельно.
Это проявляется в постоянной неуверенности, нехватке данных и потребности в экспертном совете. Этот кейс возник в процессе личного обучения руководителя регионального отделения крупной компании. Полгода назад его повысили, но он столкнулся https://deveducation.com/ с проблемой эффективного управления коллективом.
Однако не все осознают, как эффективно справиться с этой проблемой. В данной статье представлен конкретный кейс с технологией, которая не только помогает избавиться от последствий, но и устранить причины этого явления. Когда определенный цикл выполнения пройден, нужно оценить результаты и выяснить, справился ли сотрудник с возложенными полномочиями.